作者:约翰·哈克斯顿
从2023年2月号开始
我在迈尔斯-布里格斯公司进行的一项研究中，受访者平均每周花费超过4个小时来处理职场冲突，这对组织来说是一笔巨大的成本。个人也要付出代价。花更多时间处理工作冲突的人工作满意度较低，感觉同事和组织不重视他们。
然而，研究也表明，冲突也可以产生积极的结果，比如建立关系，获得更好或更创新的解决方案，增强自我意识和对他人的理解，并将问题公开化以实现解决方案。
我们的研究表明，管理者在如何看待冲突以及冲突可能产生积极结果的程度上发挥着关键作用。
部门经理的核心作用
人们认为他们的经理是冲突管理的关键人物，几乎所有人(98%)都认为冲突处理作为一种领导或管理技能极其或非常重要，这并不奇怪。因此，令人振奋的是，当被问及他们的直线经理或主管如何处理冲突时，46%的人表示他们处理得相当好或非常好，32%的人认为他们的经理处理得足够好。然而，这也意味着22%的人表示，他们的经理处理冲突的能力很差或非常差。这对现实世界有影响;那些认为经理的技能很差或很差的受访者，他们的工作满意度更低，对自己处理冲突的能力缺乏信心，认为工作场所冲突总体上不那么积极，并且觉得经理对他们的包容和支持更少。
管理者能做什么?
当我们问及职场冲突的原因时，三个最常见的答案是沟通不畅、角色不明确和工作繁重。
个别管理人员至少可以在一定程度上影响所有或大部分这些方面，并可以考虑:
他们沟通的清晰和有效。我们自然倾向于以一种适合我们的方式进行交流，但这可能并不适用于每个人。经理们应该考虑使用一系列不同的渠道(电子邮件、一对一会议、小组活动等)，而不是仅仅依赖于一种最喜欢的方式。像迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)这样的评估工具可以帮助管理者发现他们的默认沟通风格，并允许他们在需要时进行调整，以满足团队的需求。
他们报告的工作有多明确。是否存在模棱两可的领域，角色简介和工作描述是否已经过时?一个经理可能对谁负责什么有一个非常清晰的概念，但是这个观点可能不会被其他人认同，特别是如果它没有被清楚地传达出去的话。
工作负载。经理们在这方面的能力可能有限。但表现出意识会有所帮助。
研究还显示，管理者的冲突风格也很重要。我们根据托马斯-基尔曼冲突模式量表(TKI)的量表，向受访者提供了不同冲突类型的描述，并询问他们哪种描述听起来最像他们的经理。TKI利用一个人的自信(他们在多大程度上试图满足自己的担忧)和合作精神(他们在多大程度上试图满足另一个人的担忧)来定义五种不同的处理冲突的方式:
- 回避(低自信，低合作):避免冲突，回避问题，退缩。
- 迁就(低自信，高合作):为了满足别人的需求而忽视自己的需求。
- 竞争(高度自信，低合作):以牺牲他人为代价追求自己的目标。
- 协作(高度自信，高度合作):与他人合作，找到完全满足双方关切的解决方案。
- 妥协(中等自信，中等合作):折中，交换让步，或寻求一个快速的中间立场。
我们每个人通常都会有一两种最喜欢的风格，我们可能会过度使用它们，即使在其他方法可能更有效的情况下。在这项研究中，那些认为自己的经理具有合作冲突风格，并且在某种程度上具有妥协风格的员工，对工作场所冲突的体验最为积极。那些认为自己的经理是竞争型，在某种程度上是逃避型的人，他们的积极体验最差。在实践中，协作风格可能在某些情况或交互中最适合，但在其他情况下则是不同的风格。
如果一个经理知道自己处理冲突的典型方法，并且有知识和能力在需要时灵活地采取另一种方法，那么他们可能会更好地帮助他们的团队成功地解决冲突。
哈克斯顿是一名特许心理学家和思想领导力的负责人迈尔斯-布里格斯公司在那里，他领导着公司位于牛津的研究团队。
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